区域酒企如何打造核心战略大单品?

时间:2020-02-06 07:15来源:酒文化
一、为什么要打造核心战略大单品? 在笔者管辖的国产葡萄酒区域市场上,同品类的竞争对手常年在打价格战,尤其是主流的几款品项,比如原汁系列、爽口系列,多年来竞争对手已经

   一、为什么要打造核心战略大单品?

  

   在笔者管辖的国产葡萄酒区域市场上,同品类的竞争对手常年在打价格战,尤其是主流的几款品项,比如原汁系列、爽口系列,多年来竞争对手已经从区域市场上成功分流掉很大一部分经销商资源,终端网络资源和消费群体,对于A国产葡萄酒企来讲,不能再无视这种公司常年处于被动的局面持续下去,必须要采取以战应战的策略,以区域市场上的主流品项作为战斗型产品,夺回已失去多年的优势地位,甚至把其培育成超级大单品,在阶段性考虑量价利如何平衡的基础上,进而形成高端、中端、低端全部覆盖、有效互补的战略核心大单品组合群。

  

   鉴于此,笔者在201*年针对市场这种产品竞争态势,推行了打造一高一低核心战略大单品的策略。主要考虑和权衡产品销售的量价利问题,低端产品作为核心大单品角色,能够有效化解同品类竞争对手的持续冲击,进而增强渠道体系的信心,扩大销量规模。但同时也要考虑到公司利润营收多寡的问题,费用资源配置过大,低端产品的利润空间不足以支撑,那靠什么来填补公司流失掉的利润?那就是在确定低端产品作为核心大单品的同时,再确定一款销量潜在规模大、消费群体认知度高的利润型高端产品作为核心大单品来进行组合互补。

  

   更重要的是,笔者的这一策略想法和时任营运总经理力主推行的俱乐部O2O微终端模式不谋而合,这也为201*年在笔者所辖区域市场推行打造一高一低核心大单品策略提供了一个战略指引方向。

  

  

   二、打造核心战略大单品的营销指导方法

  

   在营销实战中,笔者一直和营销团队强调,做一线营销工作,必须要学会在营销工作中抓主线,找方法、控时间。在推行打造核心战略大单品的工作中,不同的区域市场,各区域市场负责人和核心经销商都在思考几个问题:在所辖区域市场,什么样的单品可以定位为核心战略大单品,需要什么样的资源配置和策略方法组合,才能成功完成其角色转换和真正承担起这个角色重任?在何时需要达到什么样的结果?

  

   那又如何做到这场营销战的首战必胜,最终在区域市场全面打赢这一场战役?除了想清楚上述的所有问题外,笔者进一步探索更为稳妥的战术方法是:先考虑选择在两个不同的小区域市场进行试点,根据经销商网络资源、经营能力、资金状况、队伍建设等基础要素指标进行全面评估,再根据评估结果分别确定打造核心战略大单品的高、低端的角色定位问题,最后快速进入实际操作,快速总结经验、快速提炼战术指导方法阶段,再据此进一步指导在各核心区域市场滚动复制、系统化发展、逐步影响渗透更广泛的市场、更多的经销商和消费人群,以达到各区域核心市场点线成面,全面破局的目的。笔者对所辖区域市场做好这项工作的基本要求就是四个统一:统一基本操作思想、统一基本行动方法,统一基本工作要求,统一达成时间节点。

  

   按照上述诸多想法,针对B区域市场打造一高一低核心战略大单品策略和在两个不同的小区域市场,两个不同经销商参与的针对打造核心战略大单品的实战操作和经验方法的总结提炼,笔者拟定了一份针对B区域市场下发执行的分时间、分品项、分系统、分策略的营销工作基本指导方案:《关于5月、6月份两大核心战略大单品的市场操作基本指导思想及工作开展的基本要求》,具体如下:

  

   根据笔者拟定的《201*年B市场的年度营销规划》和《B区域市场A国产酒系列产品的价格带梳理及发展思路》,结合公司营运总经理金总提出的俱乐部O2O微终端模式,经过前期的细致调研和分析各品项产品在B各区域市场的发展状况后,分析认为,在当下不确定的、动荡不安的市场环境下,B市场要想完成预期的业绩指标挑战巨大。基于这样的现状,B市场特提出打造战略核心大单品计划,拟在不同的阶段,不同的区域市场,通过聚焦战略单品的经营,探索出一条战略单品核变的品牌模式。第一个阶段的核心战略单品主要聚焦在一高一低,高端产品确定为Y酒,走俱乐部O2O路线;低端产品确定为G酒,走社区便利店微终端O2O路线。也意在进一步探索出两个不同圈层运作的商业模式。

  

   具体工作指引如下:1、关于5、6月份确定开展G酒为社区便利店系统的核心战略大单品工作基本指导及工作开展基本要求:

  

   1.1:,基本指导思想:

  

   把x市场、xx市场的G产品确定为在社区便利店、便利连锁店、名烟名酒店系统的核心战略大单品,进行重点培育。通过把此项单品做为布局此系统的核心品项,实施两个核心市场的千店攻坚计划。通过此项计划,进行各区域市场的微终端系统的构建、优化、生动化建设和O2O微终端认证等系列工作,为下一个阶段实施社区营销模式和区域化O2O模式构建一个基础性的支撑平台,力争计划在年度内此项单品突破年销售回款xxx万至xxx万的规模。

  

   1.2、工作开展基本要求:

  

   A、在G做为核心战略大单品的地位基本确定下来后,5、6月份,两大市场的负责人,一方面,要和经销商沟通确定切实可行的铺货活动计划和后续的动销方案,要在最短的时间内,通过采取多种策略手段,例如,铺市进货奖励、陈列有奖、消费者买赠活动等去拉动产品形成动销局面,开局就把势做足,一鼓作气,为旺季形成旺销态势做好基础铺垫。在此基础上,确定样板市场、样板街和样板店的规划事宜。5月30日前两大市场需要形成系统的、切实可行的铺市动销方案,报公司及我处备案。

  

   B、同时,要视此项工作推进顺利与否的情况,需要和经销商渗透通过做大、做活G这一单品,把此品项为做为核心纽带,逐步丰富和完善目前现有G系列产品的四个细分价格带上的全线布局工作,最终形成既要有规模走量的产品、又要有给公司和经销商带来规模性利润的产品,还要有形象产品来烘托的产品线布局,为未来的此系统内的A国产葡萄酒系列产品升级换代做好基础铺垫工作。在经销商进行第二轮进货时,需要两大区域市场的负责人考虑此系列产品的组合经销问题。

  

   C、在5月30日前,两大区域市场的负责人需要把参与此项攻坚计划的经销商所辖的社区便利店、便利连锁店、名烟名酒店系统的终端基础资料收集完毕,报公司及我处备案。

  

   D、其他区域市场,凡是具备基础终端网络优势、销售队伍规模优势和资金、物流配送优势的现有经销商和其他潜在的、待开发的意向经销商均可参加此项千店攻坚计划的活动,可享受同等的政策投入力度。

  

   E、此项政策资源的使用,要求各区域业务人员做好监督工作,不得挪作其他渠道的资源使用。

  

   2、关于5、6月份Y产品确定为核心战略大单品的市场开发策略基本指导思想及工作开展的基本要求:

  

   2.1、基本指导思想:

  

   Y作为A国产葡萄酒产品体系中的核心高端产品,一方面,作为金字塔尖层面的基础角色,必须进行深度夯实,做牢A酒高端产品体系中的核心支撑点,做大核心消费群体的影响面,做好推动A品牌价值成长的主要成员。另一方面,作为A公司的利润贡献产品,通过公关活动、品鉴体验等进一步做大影响,形成规模上量,成为业绩成长和利润来源的重要保障。鉴于Y在x市场具备一定的品牌影响力,在局部市场具有规模上量的基础条件,拟计划把Y作为B市场A高端产品体系中的核心战略大单品进行培育,以此带动其他系列冰酒产品的发展。

  

   2.2、目标任务:B地区201*年x系列产品的基础任务量为:xxx万,争取量xxx万,冲刺量xxx万,与2013年度相比,同比增长至少在200%.第二季度:x-x月份力争突破销售回款:xxx万,争取量xxx,冲刺量xxx万。(注:本月已回款xxx万)

  

   2.3、工作开展基本要求:

  

   A、重点突破的区域和挖潜市场的布局:重点突破的三大区域为S市场、T市场、H

  

   市场。挖潜市场为:D市场、P市场、F市场、DD市场等。三大区域市场的负责人要把此项产品做为5月、6月份招商布局、现有经销商的产品线优化和具体市场运作规划的核心突破品项,必须要落实到具体业绩体现上。x市场、x市场在5月30日前需确定有能力参与此项产品的核心战略大单品战略活动计划的经销商,并初步形成细化的合作方案,报公司及我处备案。

  

   B、x地区的x市场、x市场,x地区的x市场以及x地区的x市场的区域负责人,要本着有

  

   正确资源的经销商做正确的事的原则,仔细研究当地市场的现有经销商资源是否有能力、信心和公司一起把此项产品的销售规模做大,对于过去冰酒销售表现好的市场,各业务负责人需要和经销商一起找到重新激活市场的突破点,进行重新规划布局。x市场经销商冰酒的库存比较大,当地的业务负责人必须要协助经销商,一起探讨出切实可行的库存消化解决方案,5月30日前要形成方案,报公司及我处备案。

  

   C、此项政策资源,要求各区域业务人员做好监督工作,不得挪作其他渠道的资源使用。

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